Waarom leren van ervaringen niet eenvoudig is

Om leerzame gesprekken te kunnen voeren moeten mensen bereid zijn hun vraag of hun twijfel op tafel te leggen. Het ter discussie stellen van je werk is in veel organisaties niet echt handig voor je status en positie. Het is beter te doen alsof je alles zeker weet en nooit fouten maakt. Jammer, want zo worstel je onnodig met complexe situaties en mis je met elkaar een heleboel waardevolle leerervaringen. Toch kan je gesprekken waarin je echt met elkaar aan het leren bent in een klap veel vruchtbaarder maken als je weet hoe je hiervoor de juiste voorwaarden kunt creëren. De 10-stappen methode voor socratische intervisie kan hierbij helpen. (zie het kader onderaan).

Belemmerende patronen

Jarenlang heb ik met veel plezier bij een klein adviesbureau gewerkt. We waren een team van vijf adviseurs en hadden er zin in om met elkaar een succesvol bureau te runnen. We hadden de gewoonte om eenmaal in de zes weken een hele dag door te brengen met het inhoudelijk bespreken van nieuwe plannen en ontwikkelingen, en het bespreken van lopende opdrachten. Op zichzelf waren deze bijeenkomsten nuttig en plezierig. Maar, toch waren er ongemerkt een aantal belemmerende patronen ingeslopen.

Het patroon was ongeveer als volgt: De ‘junioren’ konden nog wel openlijk hun leervragen of twijfel inbrengen. Er waren immers een aantal ‘senioren’ die maar al te graag hun rijke kennis en ervaring beschikbaar stelden door te vertellen hoe slim zij in het verleden deze ‘varkentjes gewassen’ hadden. Het effect was wel dat het stempel ‘junior’ – ‘senior’ zo iedere keer bevestigd werd. De senioren leken nooit twijfels of leervragen te hebben en bleven alles doen op de manier die ze gewend waren. En na verloop van tijd zag je dat de ‘junioren’ steeds minder bereid waren om hun twijfel op tafel te leggen en steeds vaker probeerden de rol van ‘expert die geen fouten maakt en het allemaal al weet’ te nemen. Vanaf dat moment werden deze gesprekken minder nuttig en ook veel minder inspirerend.

Vanaf het moment dat iemand voorstelde om te gaan experimenteren met de ‘10-stappenmethode voor socratische intervisie’, ging de kwaliteit van deze bijeenkomsten met sprongen vooruit. Het bespreken van opdrachten werd weer leerzaam en inspirerend. Ook de senioren voelden de ruimte om hun leervragen te stellen. En we kregen veel beter zicht op ieders unieke talent.

Houvast voor goed gedrag

Een sessie op basis van dit stappenplan begint met een casusinbrenger en een groep(je) meedenkers/ adviseurs. De meedenkers doen stap voor stap de juiste dingen om de casus eerst te exploreren, vervolgens te analyseren en ten slotte mee te denken over mogelijke nieuwe oplossingsrichtingen of alternatieve benaderingen. Het laatste woord is voor de casusinbrenger, die vertelt hoe die het gesprek heeft ervaren en hoe die nu denkt verder te kunnen met zijn vraag of dilemma.
In essentie geeft de 10-stappenmethode vooral een superduidelijk houvast en behoedt het voor een aantal valkuilen die ieder gesprek tussen professionals in zich heeft.

Vijf voorwaarden voor een leerzaam gesprek

De ‘10 stappen methode’ dwingt een aantal voorwaarden voor een goed leerzaam gesprek af, waaronder deze vijf essentiële voorwaarden:
1. Beperken. Veel leergesprekken zonder structuur beginnen bij vraag x, maar eindigen met het bespreken van ontwikkeling y, meestal het stokpaardje van degene die toch al steeds het meest dominant aanwezig is. Eén van de redenen waarom veel leergesprekken vaak zo onbevredigend zijn. Door deze structuur wordt je gedwongen bij de ingebrachte casus te blijven, en dit blijkt uiteindelijk voor iedereen bevredigender.
2. Het laatste woord geven. Veel inhoudelijke gesprekken van professionals gaan eindeloos door en krijgen het patroon van elkaar proberen te overtuigen. Hierdoor worden ze uitputtend. In de 10-stappenstructuur moeten deelnemers soms even ‘op hun tong bijten’. Ieders inbreng wordt immers vrij strak geregisseerd. Door de vaste structuur baken je het gesprek af in de tijd, en geef je het laatste woord aan de casusinbrenger die hiermee als ware beloond wordt voor de moed die nodig was om zijn leervraag in te brengen.
3. Een gedeelde ervaring creëren. Door de vraag en antwoord structuur krijg je vrij compleet beeld van één ervaring. Alleen hierdoor al wordt veel kennis en ervaring overgedragen. Naast de vraag of de twijfel van de casusinbrenger krijg je ook te horen wat juist bijzonder goed verloopt en hoe iemand dat voor elkaar krijgt. Deelnemers krijgen een kijkje in de keuken bij een andere professional. Het is mij regelmatig overkomen dat ik collega adviseurs jarenlang ontmoet en hen enthousiast hoor praten over hun werk, maar pas als ik samen met hen een concrete klus aanpak ontdek wat ze precies doen en hoe ze dat doen. Een interessant bij-effect van een intervisie-sessie is dat je hierdoor ook een veel beter inzicht krijgt in hoe anderen werken.
4. Iedereen evenveel ruimte geven. Of het nou is door senioriteit of door ego-kwesties, sommige mensen zijn dominanter aanwezig dan anderen. Hun visie wordt al snel de groepsvisie. Hun blikveld bepaalt het speelveld voor de gehele groep. De kwaliteiten van de stillere mensen blijft onbenut. In deze structuur heeft iedereen gelijke inbreng en ontstaat er een rijker gesprek. In ons eigen adviesbureau kregen we opeens een ander beeld van ieders kwaliteiten en zo verdween de kwalificatie junior-senior steeds meer naar de achtergrond. De een bleek verrassend goede vragen te kunnen stellen, de ander leverde scherpe analyses en samenvattingen en weer een ander had originele adviezen of invalshoeken. Het samenwerken werd hierdoor leuker en makkelijker.
5. Beschermen tegen statusverlies. Zoals Michelangelo het beeld al in het stuk marmer zag, je hoeft het alleen nog maar naar voren te halen door op de goede plekken steen weg te hakken, zo zag Socrates de wijsheid al in iedereen. Je hoeft die alleen maar door de goede vragen te stellen naar voren te halen. De 10 stappen methode voor socratische intervisie helpt je dit te doen. In plaats van vóór de casusinbrenger te gaan denken, gaan zij hem helpen zelf te denken. En de deelnemers gaan als vanzelf hun best doen om hele goede vragen proberen te stellen.

Hoe begin je met het toepassen van deze methode?

Je kunt er net als wij, bij wijze van experiment, gewoon mee beginnen deze methode toe te passen. De ervaring wijst uit dat het wel belangrijk is om iedere bijeenkomst een facilitator te kiezen. Iemand die het proces begeleidt en zich inhoudelijk afzijdig houdt van het gesprek. Het is fijn als deze persoon een goed gevoel heeft voor de balans tussen de structuur aanhouden en het gesprek voldoende ruimte geven en dat die let op een goede voorbereiding en nazorg. Je kunt er ook voor kiezen om interne facilitators te trainen of om te werken met een externe facilitator.

Wat je er voor terugkrijgt is een werkomgeving waarin professionals individueel maar ook gezamenlijk niet alleen slimmer, maar vooral ook wijzer worden.

Meld je aan voor onze nieuwsbrief, dan ontvang je onze nieuwste artikelen en blijf je op de hoogte van onze activiteiten.