Hoe draag je in je kwaliteitsfunctie bij aan effectief kwaliteitsmanagement in je organisatie? Wat kan je doen – of laten – om degenen die kwaliteit moeten waarmaken in hun kracht te zetten? Hoe bevorder je dat kwaliteit onderdeel wordt van het dagelijks werk? Hoe voorkom je dat je rol grotendeels beperkt blijft tot een ‘verantwoordingsadviseur’ bij audits?

Bij het ‘Broodje Kwaliteit’ van KwaliteitNederland.NU, begin januari, verkenden een aantal vakgenoten hoe je als kwaliteitsprofessional positie kunt kiezen. De eerste constatering was dat het bijzonder zinvol om dat te doen: om eens uit te zoomen, te kijken wat er gebeurt, wat jouw rol daarbij is en wat voor resultaat dat heeft. De tweede constatering was dat naast de bovenstroom van inhoud en procedures ook de onderstroom van onderlinge relaties, emoties en belangen een rol speelt. We laten een aantal praktische invalshoeken zien.

1. Begin met verwondering

“Jullie controleren of wij het wel goed doen.” Ik heb het als kwaliteitsadviseur vaak gehoord bij een eerste kennismaking. Als beroepsgroep leggen we de nadruk inderdaad nog wel eens op zaken die niet goed gaan. Ga maar na: welke woorden gebruik jij wanneer je de ‘C’ in de PDCA uitlegt?

In het voorwoord van Kwaliteitsmanagement in de Praktijk stelt Olaf Fisscher dat verwondering een belangrijk vertrekpunt van de kwaliteitsfunctionaris zou moeten zijn: “Verwondering en begrip over wat succesvol is, is niet alleen de bron van kennis op basis waarvan verbetering tot stand komt, maar bevordert ook het sociale draagvlak, de sociale ruimte, waarbinnen de kwaliteitsmanager zich gelegitimeerd weet zijn of haar werk te doen.” Organisaties kunnen leren van gemaakte fouten, maar juist ook leren van wat er opvallend goed gaat. Dat laatste geeft energie, want wie wil er nu niet succesvol zijn.

2. Organiseer samenspel in de kwaliteitscyclus

Kwaliteitsmensen kunnen een rol spelen bij het signaleren van wat er goed of minder goed gaat. Natuurlijk gaat het er ook om dat te verbinden met doelstellingen (P) en de organisatie van processen (D), monitoring (C) en bijsturen (A) – kortom een werkende kwaliteitscyclus. Maar wie doet dat eigenlijk allemaal? Het kan helpen het samenspel van verantwoordelijkheden in de organisatie voor die kwaliteitscyclus expliciet te maken. Bijvoorbeeld aan de hand van een matrix als in figuur 1.

Ook de RASCI-rollen kunnen daarbij behulpzaam zijn. Bij een training voor een gemeentelijk kwaliteitsteam kwamen wij tot een verdeling waarbij de lijn verantwoordelijk was voor doelen, processen en bijsturen. Het kwaliteitsteam kreeg de verantwoordelijkheid voor monitoring (inclusief het functioneren van de cyclus), een ondersteunende rol voor procesinrichting en een adviserende rol bij het stellen van doelen en bijsturen. 

 

3. Doorbreek vicieuze cirkels 

Een goede opzet voor verantwoordelijkheden bij de kwaliteitscyclus betekent nog niet dat deze daadwerkelijk ook zo in de praktijk bestaat en werkt. Het gaat er bijvoorbeeld om hoe iedereen zijn (bedachte) rol pakt en hoe daar in andere rollen op wordt gereageerd. Een klassiek mechanisme is dat van de boven- en onderposities die elkaar in stand houden. In het samenspel van een optimist en een pessimist versterken beide partijen hun eigen positie. En de teamleider die zich overal mee bemoeit, beklaagt zich over het gebrek aan initiatief bij de teamleden die dat op hun beurt rustig gade slaan. Boven en onder houden elkaar in stand.

Je kunt dat doorbreken door (tijdelijk) een andere positie te kiezen. Bijvoorbeeld door iets los te laten zodat anderen van onder naar boven komen. Of – en daar is wat moed voor nodig – iets verkeerd laten gaan, zodat het probleem helder wordt. Doe je dat niet, dan houd je ‘work arounds’ in stand. Kwaliteitsmanager Barend Voskuilen geeft in een interview aan dat hij nooit meer het gevecht zal aangaan voor meer verantwoordelijkheid: “Omdat je daarmee een stukje verantwoordelijkheid wegneemt/overneemt van andere managers. En hetgeen je wegneemt is nou net dat deel waar die andere managers in zouden moeten excelleren.”

Tijdens het ‘Broodje Kwaliteit’ kwam een casus ter sprake waarbij de gezamenlijke kwaliteitsmensen van een onderwijsinstelling de docentenevaluaties wilden standaardiseren. Ondanks alle inspanningen lukte dat niet: het voorstel riep te veel weerstand op. In een latere fase werd besloten uitsluitend een tool aan te bieden om gemakkelijker te kúnnen evalueren, zonder verplichting en zonder voorgeschreven vragen. Nu werd het een groot succes en kozen sommige docententeams er voor hun evaluatievragen te standaardiseren.

4. Verbind belangen (procesregie)

Procesregie is een aanpak die je vooral toepast wanneer er veel verschillende belangen zijn en een breed draagvlak ontbreekt. Procesregie is meer dan rekening houden met de zachte kant, het is een geheel andere benadering. Dat wordt duidelijk door een – uitvergrote – vergelijking te maken met de projectaanpak. Net als een projectleider heeft de procesregisseur ook een doel voor ogen, maar er is nog veel ruimte voor aanpassingen en de weg ernaar toe ligt nog niet vast. Dat geeft onderhandelingsruimte voor betrokkenen en geeft ook ontspanning bij de procesregisseur zelf.

De projectleider oriënteert zich op de inhoud, is vaak zelf een expert. De procesregisseur oriënteert zich op belangen, en hoeft geen inhoudelijke expert zijn – liever niet zelfs. Bij tegenslag gaat de projectleider het nogmaals uitleggen, de procesregisseur gaat of laat onderhandelen.

Voor de procesregisseur is het proces heilig, ‘reuring is goed’ en hij of zij ‘speelt’ met de dynamiek van ‘boven’ en ‘onder’. Framing is belangrijk. Vergelijk het frame ‘standaardiseren evaluaties’ met dat van ‘tool voor evaluaties’ in de casus van docentenevaluaties. Met een verkeerd frame organiseer je je eigen tegenstand. Zoals bij het beruchte Stikstofkaartje met het voorspelbare Dad-mechanisme: Decide, Announce, Defend.

Samenspel en dynamiek bij positie kiezen

Positie kiezen in je kwaliteitsfunctie doe je dus zowel in de bovenstroom (verantwoordelijkheden in de kwaliteitscyclus) als in de onderstroom (boven/onder, projectaanpak/procesregie). Positie kiezen doe je bovendien altijd in de context van het samenspel met de andere spelers in je organisatie: directie/management, lijnteams en stafteams. Je kiest een positie die bij de ander de gewenste positie versterkt. En je zult – zeker in de onderstroom – regelmatig van positie wisselen: wat is op welk moment en op welke plek nuttig in je organisatie? Daarvoor heb je – naast alle kwaliteitskennis – vooral ook organisatiesensiviteit nodig en een zekere stevigheid om rolvast te blijven.

Durf te experimenteren, reflecteer daarna met anderen over hoe dat ging en trek je conclusies. Kijk daarbij vooral ook naar de opzet (hoe is het bedacht), het bestaan (wordt het ook toegepast) en de werking (draagt dit bij aan de beoogde kwaliteit. En kwaliteit is voor mij: mooie dingen doen waar mensen blij van worden, inclusief kwaliteitsmensen. Prachtig vak! 

 

Meld je aan voor onze nieuwsbrief, dan ontvang je onze nieuwste artikelen en blijf je op de hoogte van onze activiteiten.